Entre le souvenir de deux ans de mandat parlementaire et une solide expérience managériale issue du secteur privé, Guillaume Lepers insuffle une méthodologie particulière à l'action publique locale. Refusant la vision d'une intercommunalité hégémonique ou distante, le maire de Villeneuve-sur-Lot et président de la communauté d'agglomération du Grand Villeneuvois (19 communes, 48 000 habitants) défend avec conviction le rôle central du maire et la notion d'outil mutualisé au service des territoires, qu'ils soient urbains ou ruraux. Egalement président de l'association des maires de Lot-et-Garonne, il détaille ses priorités pour le projet de territoire, flèche la santé comme un enjeu majeur, prône le travail en mode projet et la culture du résultat au sein de l'administration, et livre sa vision pragmatique de la coopération interterritoriale.
Après un premier parcours d’élu local et un passage de deux ans à l’Assemblée nationale, vous êtes revenu à la tête de la mairie de Villeneuve-sur-Lot et de la communauté d'agglomération. Comment abordez-vous cette continuité et concevez-vous les relations entre les communes et l’intercommunalité ?
Nous sommes en effet dans la continuité. Quand on est maire de la ville-centre, il faut faire preuve d’un « double cerveau » : être à la fois 50 % maire de sa commune et 50 % président de l’agglomération. Pour moi, l’intercommunalité n’est pas une institution au-dessus des communes, mais un outil à leur service. C'est une ligne directrice permanente. Nous devons systématiquement trouver un équilibre entre communes rurales et urbaines pour que chaque décision s'applique équitablement sur l'ensemble du territoire. Même à titre individuel, en tant que maire, je me demande toujours si une action menée dans ma ville peut profiter aux autres. Notre territoire compte près de 50 000 habitants et 19 communes ; nos relations plutôt apaisées s'expliquent aussi par le fait que nous n'avons pas de « problèmes de riches ». Face à un territoire rural marqué par des enjeux économiques forts, des difficultés de mobilité ou de santé, nous préférons nous fédérer plutôt que de céder aux querelles de clocher.
Comment abordez-vous la gouvernance dans votre intercommunalité et quel rôle accordez-vous à la Conférence des maires ?
La discussion et la pédagogie permettent de tout résoudre. Expliquer qu’un équipement situé dans la ville-centre rayonne sur l’ensemble du territoire se comprend très bien quand le dialogue est régulier. La nouvelle génération de maires est d'ailleurs très ouverte à cette logique collective.
Sur le plan opérationnel, je privilégie l'efficacité. Les bureaux et conseils communautaires obéissent à un cadre réglementaire souvent lourd et peuvent participer à éloigner les élus du fond des sujets. La Conférence des maires, en revanche, est une instance très concrète. Nous y présentons nos grands projets, recueillons leurs avis et leurs interrogations. C'est extrêmement productif et cela réexplique la gouvernance aux nombreux nouveaux élus. Je regrette de ne pas avoir réuni assez souvent la Conférence des maires lors de mon premier mandat. Depuis ma réélection, nous l'avons déjà fait trois ou quatre fois sur des thématiques clés : la santé, les finances, la gestion des déchets et la redevance incitative, le soutien aux entreprises locales. Les maires ont besoin de se sentir intégrés au collectif. Cette méthode permet d’acculturer les nouveaux maires et d’impliquer les plus anciens. C’est très productif et cela crée du lien.
Comment avez-vous organisé votre exécutif ?
Nous disposons de commissions par thématique et d'un bureau exécutif structuré. Dans notre agglomération, de nombreux maires sont vice-présidents ou détiennent une délégation, ce qui permet à chacun de s'impliquer. L'un de mes objectifs est que chaque élu, même à la tête d'un petit village, participe concrètement au projet communautaire.
Je pense que nous sommes arrivés à un point d'équilibre institutionnel. Il n'est pas nécessaire de transférer davantage de compétences. La commune doit rester puissante sur ses prérogatives de proximité (état civil, contact direct avec les concitoyens…). L'agglomération intervient là où la mutualisation apporte une réelle valeur ajoutée et permet d'affronter la complexité des normes : pour la petite enfance, les déchets, le développement économique, la voirie ou l'urbanisme, l'échelon intercommunal est devenu indispensable. Le secteur de la petite enfance constitue l’exemple parfait de la compétence qu’aucun maire ne voudrait récupérer aujourd’hui. L’agglomération apporte la solidité administrative et juridique qu’une petite commune ne pourrait plus assumer seule, tout en conservant une grande qualité de service de proximité.
Quels sont les besoins spécifiques de votre intercommunalité aujourd'hui, et jusqu'où poussez-vous la logique de coopération avec d'autres territoires ?
Il y a des politiques que nous ne pouvons pas mener en vase clos. En tant que président de l'Association des maires de Lot-et-Garonne, j'accorde une importance majeure aux coopérations qui dépassent les seules frontières institutionnelles. C’est le cas pour le développement économique ou la mobilité, mais l’exemple le plus abouti concerne le tourisme : sur la vallée du Lot, nous avons fusionné les offices de tourisme de trois EPCI voisins. Les touristes ne s'arrêtent pas aux découpages administratifs. Nous devons promouvoir une destination globale, comme le château de Bonaguil, même s'il est situé sur le territoire d'une intercommunalité voisine. Cette souplesse et cette ouverture entre EPCI sont indispensables.
Vous préparez la mise à jour de votre projet de territoire. Quels en sont les grands thèmes et le sujet central pour le mandat 2026-2032 ?
Nous retravaillons notre projet de territoire en y intégrant des objectifs chiffrés pour en assurer un suivi rigoureux. Le document prend désormais pleinement en compte cette dimension d'ouverture interterritoriale sur les mobilités, le tourisme et l'économie.
Les axes stratégiques restent l'emploi, le soutien à l'agriculture, l'économie locale et l'accès aux soins. Toutefois, deux sujets montent fortement en puissance. Tout d’abord, la formation : face aux difficultés d'accès aux logements étudiants dans des métropoles comme Bordeaux ou Toulouse, apporter et développer une offre de formation supérieure dans nos villes est devenu un enjeu capital. En second lieu, la santé constitue le sujet central du mandat. Après avoir lancé diverses initiatives lors de la précédente mandature, nous avons considérablement accéléré pour structurer une réponse globale à l'échelle de l'agglomération.
Le développement économique est la compétence historique des EPCI. Sur ce sujet, quelle est la pertinence de l'échelle intercommunale ?
C’est une mission fondamentale. Une commune seule n'a pas la force de frappe nécessaire. L’agglomération apporte la crédibilité, l'ingénierie et les équipes dédiées pour prospecter, créer des zones d'activités, accompagner les entreprises et soutenir l'innovation ou l'agroalimentaire. L'objectif n'est pas en premier lieu de faire des économies, mais de démultiplier notre impact et de renforcer l'attractivité de notre bassin de vie.
Vous avez eu une expérience importante dans le secteur privé, en particulier dans le groupe GiFi. Quels atouts vous apporte-t-elle dans la gestion d'une collectivité ?
Avoir connu les deux univers constitue une vraie richesse. Le privé m'a apporté une culture du management participatif, le travail en mode projet et la réactivité face aux difficultés. À mon arrivée à la mairie, les services fonctionnaient de façon très cloisonnée. Nous avons instauré des méthodes de travail transversales, formé les cadres au management, et même créé un pôle mobilité pour permettre aux agents de se réinventer professionnellement. Cela a représenté des changements importants qui ont mis du temps à être intégrés mais sont appréciés aujourd’hui.
Dans le même temps, le secteur public m'a énormément appris sur ses valeurs et le sens de l'engagement. Aujourd'hui, mon rôle est d'être le VRP de ma ville et de mon agglomération pour les faire rayonner. La culture qu'il nous reste à développer davantage dans nos collectivités, c'est celle de l'évaluation continue des résultats : nous ne recherchons pas la rentabilité financière, mais nous devons mesurer systématiquement l'efficacité de nos actions pour réorienter nos stratégies au service des habitants.
Propos recueillis par Pierre Plessis
